viernes, 26 de diciembre de 2014

¿TENEMOS UN SUBORDINADO PASIVO-AGRESIVO? ¿UNO DE ESOS QUE NOS DICE QUE SÍ A TODO PERO QUE LUEGO NO LO HACE?

Buenas fiestas a todos.
¿Os ha pasado alguna vez que como mandos pedís a un agente que haga tal o cual cosa y os habéis encontrado con algún subordinado que muchas veces te dice que sí todo convencido pero que luego no hace lo ordenado? No estoy hablando de los vagos clásicos, sino de un subtipo de personalidad anormal que canaliza su agresividad interior fastidiándonos de la mejor manera que sabe: no haciendo lo que se  le pide. Luego se llenan de excusas, que les sabe fatal, que son unos desastres, que comprenderían que les aplicásemos un correctivo, etc.
Se calcula que entre el 7% y 13% dela población padece algún tipo de trastorno de la personalidad, por lo que no resultaría raro tener algún subordinado con algún problema de este tipo. Las características básicas de este tipo de trastornos es (aunque va por grados e intensidades) que no tienen empatía, les cuesta mucho ponerse en el lugar del otro. Una consecuencia directa de ello es que pueden hacer daño con mucha facilidad, ya que el sufrimiento de la persona herida les es ajeno o, en muchos casos sólo despiertan comentarios como “se lo tenía merecido”.
Estas personas no se equivocan nunca, lo que no quiere decir que no lo hagan, sino más bien que no reconocen haberlo hecho. Cuando se produce una equivocación o error, echan la culpa a los demás, a la sociedad o al universo, si hace falta, pero ellos nunca reconocerán el error. Una consecuencia evidente de todo esto es que no aprenden de los errores, con lo que nos podemos encontrar frente a un trabajador repite sus fallos una y otra vez mientras se mantiene ajeno a su responsabilidad, achacándolo a la incompetencia de los demás.
Otra característica inconfundible es que son personas muy rígidas. Son de aquellas que, o estás conmigo o contra mí. Puedes comportarte con ellos/ellas de una manera totalmente adecuada en el 99% de los casos, pero si sólo en una ocasión les defraudas o no estás a la altura de lo que esperan, entonces te hacen la cruz para siempre. Imaginaos las consecuencias que tienen personalidades así en el trabajo de equipo en una empresa. Son capaces de cargarse todo el trabajo realizado sólo importándoles su propio ego y el tener razón.
Hay otras características, pero lo que nos interesa aquí es el tipo de trastorno de personalidad, que hay varios. En este caso, puede que nos encontremos frente al trabajador que denominaremos como pasivo-agresivo. Estos sujetos e definen por ser personas muy “entregadas”, siempre dispuestos a ayudar, pero que guardan un secreto importante: están absolutamente convencidos de que sus superiores no saben valorar convenientemente su capacidad y valía.
De cara al exterior muestran un comportamiento dócil. No suelen meterse en conflictos, pero internamente son muy rígidos y se van cargando de agresividad hacia sus superiores, en este caso. Y, ¿cómo descargan esta agresividad? No lo hacen de la forma al uso, gritando, agrediendo, etc., sino de una forma pasiva: cuando el jefe les pide un trabajo no se niegan, pero gentilmente no lo hacen después, alegando mil excusas.  Es su forma de “castigar” a quien no tiene en cuenta su valía.
En contadas ocasiones pueden perder ese control que tanto les cuesta evitar que salga a la luz, perdiendo los estribos durante unos minutos y dejando con la boca abierta a todos los que le rodean en ese momento. Cuando esto ocurre, el sentimiento habitual suele ser el de sorpresa, ya que el pasivo-agresivo nos ha acostumbrado al silencia y la aceptación rayana en la sumisión.
No nos engañemos: la procesión va por dentro.
En casos así, mostrarse firme y directivo es la mejor manera de enfrentar a estos sujetos tan problemáticos.

domingo, 21 de diciembre de 2014

ENFRENTAMIENTOS ARMADOS. PRESENTACIÓN EN CÁDIZ

El pasado día 17 mi compañero Ernesto y yo presentamos en Cádiz nuestro libro "En la Línea de Fuego: la Realidad de los Enfrentamientos Armados", que dentro de poco acogerá una segunda edición.
Nos sentimos de maravilla en esa hermosa ciudad. Los organizadores impecables y la compañía y la calidez con la que nos recibieron fue todo un lujo.
En el turno de preguntas los asistentes se mostraron muy interesados en todo lo referente a la fisiología del estrés y en cómo este puede afectar nuestro rendimiento durante un enfrentamiento armado.

Una de las conclusiones más importantes fue, a mi criterio, la necesidad de adiestrar al policía en los aspectos psicológicos y fisiológicos del enfrentamiento armado, enseñándole a normalizar las emociones que puede experimentar como algo propio e inherente a la situación. 
La conclusión más reseñable  tuvo que ver con la importancia de disponer de un entrenamiento global en el empleo del arma mucho mejor diseñado y estructurado y que se adaptara a la realidad de lo que el policía puede encontrarse en la calle.
Os adjunto unas fotos del evento.




EL SUICIDIO: ACTUALIZACIÓN EN INTERVENCIÓN

Organizado por el Colegio de Psicólogos de las Islas Baleares, he impartido una ponencia de actualización sobre el tema del suicidio, al que acudieron casi una treintena de colegas. Os dejo unas cuantas fotos del evento.




martes, 8 de julio de 2014

FORMACIÓN POLICIAL EN ANDORRA

A finales del mes pasado tuve la oportunidad de impartir un curso a los nuevos integrantes de la Policía del Principado de Andorra. No es la primera vez que tengo la ocasión de compartir experiencias con la policía de este precioso país. Pero esta vez, fue diferente. Saber que has podido aportar algo a los nuevos profesionales de la seguridad de un país, te llena de satisfacción. Y no solamente por los conocimientos, sino por los nuevos amigos y amigas que dejas detrás.
Durante la formación revisamos y practicamos técnicas de intervención:




  • Casos de suicidio.
  • Personas con enfermedad mental crónica que se niegan a la toma de medicación.
  • Actuación en situaciones de violencia de género y abuso sexual.
  • Técnicas de comunicación táctica policial.
  • Técnicas de autocontrol emocional durante las intervenciones en la calle...
La ilusión y ganas de aprender de estos recién estrenados policías fue contagiosa, y fue la clave para que todos termináramos aprendiendo de los dos días que pasamos juntos.
De verdad. Gracias a todos y a todas.

viernes, 27 de junio de 2014

PREOCUPANTE ÍNDICE DE SUICIDIOS EN LA GUARDIA CIVIL

Guardia Civil


La tragedia oculta de la Guardia Civil: 447 suicidios desde 1982, uno cada 26 días.

  • En 2012, la tasa de suicidios en la Benemérita (14,5%) duplicó a la de la población (7,5%); en 1994 era siete veces mayor.
  • Un estudio de la AUGC revela que el 26% de los entrevistados ha pensado alguna vez en suicidarse, el 21% lo planificó y el 4% lo intentó.
  • La Guardia Civil señala que los datos más fiables son desde 2005, cuando entró en vigor el II Plan de Prevención: 116 suicidios y 52 intentos 
  • "Nuestra diferencia con la población civil es que tenemos acceso rápido a un medio letal, como es una pistola"
  • La Benemérita asegura que son de los pocos cuerpos policiales con un plan de prevención, que ha ayudado a 500 agentes en situación de riesgo.
Toda la noticia en: http://www.20minutos.es/noticia/2152616/0/suicidios-guardia-civil/plan-prevencion-conductas/

Os remito a este comentario que hice en el blog: https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=3539486876165482651#editor/target=post;postID=5774609547010782053;onPublishedMenu=allposts;onClosedMenu=allposts;postNum=11;src=postname


domingo, 25 de mayo de 2014

ALGUNAS FOTOS DE LA PRESENTACIÓN EN LA ACADEMIA DE POLICÍA DE ÁVILA DEL LIBRO "LA REALIDAD DE LOS ENFRENTAMIENTOS ARMADOS"







"TODAVÍA NO SÉ POR QUÉ NO DISPARÉ". ENTREVISTA EN EL DIARIO DE ÁVILA


En la línea de fuego’ es un libro escrito por Ernesto Pérez Vera y Fernando Pérez Pacho. El primero es un Policía Local de La Línea de la Concepción e instructor de tiro. Retirado del servicio activo, precisamente por una situación de las que se describen en el libro. El es, precisamente, también uno de los protagonistas de esta historia. Fernando Pérez Pacho es psicólogo clínico que ha trabajado durante más de 30 años formando a miembros de los cuerpos se seguridad y personal de intervención en situaciones de crisis y emergencia, jefe del Servicio de Salud Mental de Menorca. Los dos autores estuvieron el pasado miércoles en la Escuela Nacional de Policía presentando su libro. En la siguiente entrevista los autores hablan de su obra.
¿Cómo surgió la idea de escribir un libro juntos?
-Ernesto. Fernando y yo nos conocimos leyéndonos mutuamente. Fernando administra un blog sobre psicología policial y escribe cosas que eran de interés para mí como policía e instructor de tiro y apasionado de la policía. Leía lo que escribía y se ve que él leyó también algún artículo mío. En un viaje que realizó a Cádiz para dar un curso a los controladores aéreos sobre estrés me propuso escribir este trabajo cuyo resultado final es este libro que nos ha comprado los derechos el grupo Anaya a través de la editorial Tecnos.
¿Cuánto tiempo les ha llevado la realización de este trabajo?
Fernando. Han sido dos años de recopilación de información, entrevistas con policías y de buscar el tono de lo que queríamos decir. Una cosa es tener la idea general y otra cosa es plasmarla en algo concreto. El desarrollo de lo que queríamos hacer en cada capítulo es lo que nos ha llevado más tiempo.
¿Cuántos entrevistados aparecen en el libro y cuantas historias cuentan?
E. Son 27 entrevistados y 22 historias. Hay capítulos en las que se han entrevistado a varios actuantes. Hay un caso en el que entrevistamos a tres actuantes, tres policías que se enfrentan al mismo agresor. Cada uno nos cuenta lo que vio y lo que sintió, estando los tres a dos metros de un individuo que esgrimía un arma blanca contra ellos. Uno cuenta una cosa. Otro lo vio desde otro punto de vista y hubo uno que fue el que sacó su arma de fuego y disparó. Fue quien vio la citación más contundente. Ese capítulo se llama ‘Todavía no sé porque no disparé’. Había uno que nos comentó que todavía hoy no entendía la situación porque él fue el primero en llegar, el primero en sacar la pistola, el primero en empuñar, en encañonar al  agresor, en decirle que soltara el cuchillo. Pero, ¿porqué el último que llegó fue el que disparó? Otro nos contó que sacó la pistola porque vio a su compañero sacar el arma, pero que todavía no había visto el cuchillo del otro, pero como vio a su compañero con una pistola en la mano, él  lo imitó. Cuando vio que su compañero la guardó, también lo imitó, pero cuando vio que la volvió a sacar, él otra vez volvió a sacarla por imitación.
¿Qué conclusiones han  sacado después de estos dos años de trabajo que han culminado en este libro?
E. Para empezar, creo que la mayoría de los policías no estamos preparados técnicamente, tampoco psicológicamente para enfrentarnos a otra persona que quiera acabar con nuestras vidas. Incluso aquellos policías de unidades especiales que tienen un entrenamiento exquisito también pueden verse afectados por la metamorfosis fisiológica que sufre el ser humano que ve ante sí a  una persona que quiere quitarte la vida. Tenemos contrastados varios casos en el libro de policías extremadamente entrenados que respondieron o mal o tarde. Pero eso no quiere decir que haya que echarles la culpa a ellos de nada. Una cosa que me ha quedado clara es que la psicofisiología se impone incluso al mejor de los adiestramientos. La reacción sorpresiva puede llegar a bloquear incluso al mejor preparado. En este libro hay casos muy concretos.
F. La evolución no nos ha hecho valientes. Es bueno ser cobarde para poder sobrevivir. Al fin y al cabo el policía cuando está en un enfrentamiento armado básicamente corre peligro su vida y lo que le dice la biología es «sal corriendo». Pero de alguna manera ese estrés lo tiene que sobrellevar y aprender a tener una respuesta eficaz y eso es lo que hemos aprendido. Quizás ese tránsito entre el miedo, el estrés y la respuesta eficaz dista mucho de producirse en muchos casos y muy probablemente esto venga producido por el hecho en que quizás el policía, en general, no esté lo suficientemente bien preparado para afrontar estas situaciones en las que su vida puede correr peligro; es decir, luchar contra su biología que le dice, «sal corriendo y evita el peligro».
¿Qué tipo de situaciones límite le ha tocado vivir a los protagonistas del libro?
-E. A mí me impactó uno de los capítulos, el número 17 en concreto. Un funcionario de policía con varios años de servicio. Una persona joven a la que se le supone un entrenamiento por encima de un policía que ya es más veterano y mayor. A las diez de la mañana este compañero entró en una vivienda en la que parecía que se escondía una persona que esta buscada por malos tratos y que podría estar infligiendo malos tratos a su propia madre. Cuando los policías entraron se encontraron con un pasillo de tres metros de longitud en el que aparecía el individuo al que pretendían buscar y con el que se querían entrevistar, pues no estaba todavía claro que fueran a detenerlo. Este individuo apareció esgrimiendo un cuchillo en cada una de sus manos. El policía confesó que cuando lo vio acercarse a él se dijo, «esto no va conmigo. Se parará. Sabe que lleva una pistola… No llegará». Pero llegó. El policía no reaccionó, no sacó la pistola. Por instinto agarró con sus manos las hojas de los dos cuchillos de cocina, que tenían de más de veinte centímetros de hoja. Por suerte, y por precaución se había puesto los guantes anticorte que solemos llevar los policías prendidos de nuestro cinturón. Evitó lesiones graves en las palmas de las manos, aun así se llevó heridas muy graves en sus extremidades superiores. No es el único caso que tenemos de policías agredidos y lesionados gravemente con arma blanca. Pero este me impactó sobremanera. Yo también me he enfrentado a personas armadas con arma blanca, pero siempre a una persona armada con un cuchillo. Este llevaba dos. Esto creo que incluso al más preparado le va a provocar un shock.
¿Cuáles fueron las reacciones de los agentes ante estas situaciones límites que les tocó vivir?
F. Hay algunas que se repiten. La más frecuente es la de sorpresa. Cuando te pasa te lo encuentras de golpe, de repente. Piensas lo que han pensado muchos policías: «Esto no me puede estar pasando a mí». Lo ven como una situación irreal. Incluso a veces son muy rápidos este tipo de enfrentamientos. Las reacciones psicofisiológicas más frecuentes suelen ser las de congelación, quedarte parado durante unos minutos o durante toda la acción. Muchos durante unos minutos quedan pensando qué van a hacer a continuación por la sorpresa que les causa. También suele aparecer la llamada  visión de túnel; es decir,  solamente centras tu atención en el peligro que tienes delante y olvidas lo que ocurre a tu alrededor. A veces ocurren cosas que luego después el policía no recuerda. Otra de las experiencias más frecuente es también percibir que las cosas ocurren como a cámara lenta, más despacio de lo normal, cuando en realidad están ocurriendo a una velocidad normal. Posteriormente después del enfrentamiento armado muchos de ellos no se han sentido en absoluto apoyados ni por sus compañeros ni por sus mandos. Probablemente  ninguno de ellos habría estado en un enfrentamiento armado. Sin embargo, se han permitido cuestionarle, hacer bromas a su costa, reirse de ellos porque no han acertado al atacante, o han dudado, etc. Toda esta situación lo que hace es aumentar todavía más el malestar que luego experimenta esta persona.
¿Estas personas que han sufrido estos enfrentamientos con el tiempo han conseguido recuperarse?
F. La mayoría con el tiempo consiguen recuperarse. Pero la velocidad de recuperación ha variado conforme al apoyo que hayan tenido de compañeros y superiores.
A la vista de la experiencia, ¿creen que la formación que reciben los miembros de los cuerpos de seguridad es suficiente para enfrentarse a este tipo de situaciones?
E. No. Contundentemente no. En unos cuerpos es mejor que en otros. Pero en cualquier caso, en el mejor de ellos es escasa, poco real, poco práctica. Realizan una formación que no se acerca a la realidad de los enfrentamientos armados. Necesitaría olvidar muchos prejuicios. En las academias de policías de todos los cuerpos se nos inculca demasiadas veces que nunca hay que llevar cartuchos en la recámara, cuando se ha demostrado y en el libro se puede ver que aquellos que llevaban cartuchos en la recámara, el arma presta para el disparo inmediato, súbito, supieron responder antes y mejor al enfrentamiento. Otros no, porque llevaban el cartucho en la recámara, pero no estaban entrenados para llevarlo. El llevarlo ahorra tiempo de respuesta. Habría que abandonar muchos tabúes y alejarse de las leyendas urbanas. Sacar el arma no es un delito, siempre que lo saques justificadamente.
¿Están expuestos a este tipo de situaciones algún tipo determinado de agentes?
E. Todos los policías están expuestos, no solo el patrullero. Recuerdo el caso, que no está en el libro, de un compañero, un policía local que notificaba infracciones, multas, citaciones. En una situación de estas se encontró con un delincuente y se lo cargaron. Ese hombre no llevaba ni pistola, porque como era el citador… Todo el mundo está expuesto. Tenemos casos de policías fuera de servicio en el libro. Un policía que acaba de ingresar en el cuerpo y se va a incorporar a la plantilla, por lo que se fue a celebrarlo con los compañeros. Se encuentra con una riña entre un policía veterano y un delincuente. Este compañero no sabe que es un delincuente. Ve que se está peleando con el compañero. Se identifica y le meten un tiro.
F. Lo que está claro que los malos no siguen el guión en esto de la respuesta y el entrenamiento,. Tu puedes entrenar lo que tu quieras en el campo de tiro, pero los malos no van a estar ahí para actuar conforme a lo que tu has entrenado. Son imprevisibles, son repentinos, están en movimiento, te disparan a ti. En un campo de tiro todas esas situaciones no las reproduces. Creo que como se está haciendo en otros cuerpos y en otros sitios, hay que acondicionar los entrenamientos a contextos realistas. El entrenamiento debería ser algo progresivo y continuado. Existen muchas técnicas psicológicas de visualización que tratan de reproducir mentalmente situaciones que te puedes encontrar en la vida real. De hecho, las empleamos en psicología desde hace décadas para curar determinados problemas. Las técnicas de visualización se están utilizando con el ejército norteamericano porque se dan cuenta de que los soldados tienen verdaderos problemas cuando entran en combate. Se encuentran luego con graves problemas posteriores. Por otra parte, hay que enseñar al policía a tener miedo. El miedo es bueno, no es malo. El problema no es tener miedo, es que te quedes paralizado. Tener miedo es lo normal. Creo que la cultura policial todavía hoy tiene estigmatizada el miedo. Si tienes miedo eres un cobarde. Hay que tener un par de huevos... Un par de huevos no funciona hoy en día cuando estás en la calle. Tienes que tener entrenamiento, preparación y mentalización y eso se consigue a base de un entrenamiento específico, constante y adecuado. Al fin y al cabo hablamos de la vida de la gente, no hablamos de ninguna tontería.
¿Se pueden educar este tipo de  reacciones?
-F. No todas, porque hay mil circunstancias que pueden incidir. Pero por ejemplo, cuando un policía está muy nervioso, lo primero que pierde es el movimiento fino, el movimiento de los dedos para apretar el gatillo. Porque básicamente lo que hace nuestro cuerpo es prepararnos para correr y para golpear. Si no se educa a un policía a manejar un arma en situaciones de estrés  no podrá enfrentarse en este tipo de situaciones, incluso para cambiar un cargador o quitar el seguro, son segundos que te pueden costar la vida y el miedo puede bloquear e impedir que el agente lo haga con la rapidez necesaria.

FERNANDO PÉREZ PACHO ANALIZA LOS EFECTOS DE UN TIROTEO

El psicólogo con 30 años de experiencia y colaborador de Menorcaaldia.com, Fernando Pérez Pacho, acaba de sacar al mercado su primer libro. Se trata de “En la línea de fuego: La realidad de los enfrentamientos armados”. El manual lo ha escrito junto al policía responsable del Grupo Especial de Seguridad Ciudadana Ernesto Pérez. En sus páginas desgranan las situaciones de conflicto en los que agentes de policía o escoltas han tenido que enfrentarse a personas violentas y se han visto envueltos en tiroteos o situaciones de alto riesgo físico. El libro lo publica la Editorial  Tecnos.

Enlace de la noticia: http://menorcaaldia.com/cultura/fernando-perez-pacho-analiza-los-efectos-de-un-tiroteo/25363


domingo, 4 de mayo de 2014

ENFRENTAMIENTOS ARMADOS: NUEVO LIBRO

¡También ocurre aquí!
Se suele decir que nunca pasa nada y que esas cosas solamente ocurren en Estados Unidos, en el cine y en las series de televisión, pero no es verdad. Conozca testimonios y manifestaciones que nacen de policías locales, autonómicos, nacionales, guardias civiles e incluso de agentes privados. Todos fueron brutalmente agredidos. Muchos resultaron heridos de gravedad, otros presentaron lesiones de menor entidad y algunos incluso regresaron ilesos a sus casas. En unos casos los ataques fueron ejecutados por indeseables seres inhumanos y, en otros, lamentablemente, por enfermos mentales. Algunos de los que han confiado a los autores tan íntimas y vitales experiencias consiguieron abatir a sus agresores, acabando en ocasiones con sus vidas o hiriéndolos para neutralizar el riesgo. Porque sepa una cosa: no es lo mismo verse en la línea de tiro de la galería, que en la línea de fuego de la realidad de la calle.

AUTORES: ERNESTO PÉREZ VERA  Y FERNANDO PÉREZ PACHO
EDITORIAL: TECNOS (GRUPO ANAYA)


martes, 15 de abril de 2014

¿POR QUÉ ALGUNAS MUJERES SIGUEN CONVIVIENDO CON SUS MALTRATADORES?

¿Por qué una mujer sigue con su pareja a pesar de estar recibiendo malos tratos severos? Muchos policías y otros profesionales se hacen esta pregunta u otras similares. La lógica parece dictar que una mujer que está recibiendo malos tratos dejará rápidamente a su pareja para buscar la seguridad en su familia, la policía, los servicios sociales, etc. Pero la lógica se suele dar de cabeza con el cúmulo de emociones con las que mantiene una relación de amor- odio.
El policía recibe un aviso para personarse en un domicilio en el que se sospecha puede estar siendo agredida una mujer. ¿Cuántas veces no ha intentado sin éxito ese policía que la mujer se decida a dejar la relación y/o denuncie el maltrato? Una de las emociones más frecuente que acompaña en este tipo de intervenciones es la frustración. Frustración que siente el agente al marcharse del domicilio con la certeza de que, por desgracia,no será la última vez que vea a esta mujer.
¿Qué hace que una mujer siga conviviendo con un maltratador incluso durante décadas? La respuesta no es sencilla.
Se han propuesto varias teorías para explicar este comportamiento a simple vista contradictorio. Hoy hablaremos de una de ellas: la denominada Indefensión Aprendida, de Martin Seligman.
Esta Teoría se formuló Inicialmente para la depresión. Seligman estudió el extraño comportamiento que mostraban algunos presos durante las guerras de Corea y de Vietnam. Una vez en cautividad, algunos de estos prisioneros -en principio preparados para soportar duras circunstancias adversas -, abandonaban toda resistencia y se dejaban caer en un estado de depresión profunda. Algunos de estos casos terminaban con la muerte del prisionero. Seligman se preguntaba por qué soldados jóvenes, muchos con buen entrenamiento, se abandonaban hasta el punto de la inanición y la muerte. Así nace la teoría de la Indefensión Aprendida.
Seligman postula que, cuando entramos en depresión, lo hacemos de una manera progresiva. Aunque empezamos a sentirnos mal, intentamos seguir con nuestra vida diaria, haciendo cosas que mejoren nuestro estado de ánimo. Pero, a medida que la depresión se va intensificando, vamos dejando las actividades cotidianas, no cuidarnos nuestro aspecto físico, apenas salimos de casa, etc. Seligman teoriza que la persona que se encuentra en estas circunstancias se abandona a toda actividad y esperanza porque está convencida de que nada de lo que haga cambiará su situación.
Es en este punto que el sufrimiento emocional es más elevado y cuando los pensamientos de suicidio cobran más fuerza. Una prueba de que la persona deprimida se encuentra en esta fase la tenemos menudo cuando le animamos a que salga, vaya al cine o cualquier otra cosa. Lo que suele contestarnos es, ¿Para qué?   Es decir, ¿para qué, si nada de lo que haga cambiara mi situación?
Cuando la mujer sufre el primer episodio de maltrato, la reacción concomitante es la sorpresa: le resulta imposible admitir que la persona que más quiere, en la que ha depositado toda su confianza y con quien ha hecho sus planes de futuro, haya actuado de esta manera. Su cerebro es incapaz de procesar esa información de manera que le proporcione una explicación satisfactoria. Porque necesita una explicación para lo ocurrido.
Durante esta búsqueda de posibles causas para la agresión (de una explicación), no será extraño que se vea a si misma como responsable de ataque. Para evitar un nuevo golpe, tratará de "portarse mejor", cambiando conductas de forma aleatoria. Pero esto solo sirve para que compruebe que las agresiones no tienen nada que ver con lo que ella hace. Cualquier situación, excusa o estado de ánimo del agresor pueden ser suficientes para iniciar un episodio de maltrato.
Por más que lo intenta, la mujer no puede impedir que las agresiones continuen. A partir de un momento determinado, esta mujer decide que nada de lo que haga cambiará su situación. La depresión no tardará en llegar. Se irá abandonando y renunciará a toda resistencia entrando de lleno en lo que se denomina Indefensión Aprendida.
Esta es la clave de la Indefensión Aprendida: el íntimo convencimiento de que no hay nada que  hacer para que las cosas mejoren y acabe nuestro sufrimiento. Seligman formulaba que: "La indefensión es el estado psicológico que se produce frecuentemente cuando los acontecimientos son incontrolables. ¿Qué significa  el que un acontecimiento sea incontrolable?  Un acontecimiento es incontrolable cuando no podemos hacer nada para cambiarlo;  cuando hagamos lo que hagamos siempre ocurrirá lo mismo'.'
Siguiendo esta teoría, experimentar repetidos malos tratos, disminuyen la motivaciónde la mujer para responder, llegando a comportarse de forma totalmente pasiva. Ahora está convencida de que nada de lo que haga acabará con un resultado favorable, sea o no sea esto posible.
Algunos autores como Walker han sugerido que los sentimientos de indefensión en mujeres maltratada podrían debilitar la capacidad general de solución de problemas y la motivación para afrontarlos, favoreciendo de esta forma la permanencia de la mujer en la relación violenta.

domingo, 2 de febrero de 2014

ALGUNAS COSAS QUE NO HABRÍA QUE RECORDAR A UN MANDO

Una de las cuestiones más importantes que el nuevo mando, y los mandos en general, deberían tener siempre muy en cuenta, es su capacidad para admitir errores. Puede parecer algo sencillo, teniendo en cuenta, además, que casi ninguna persona está dispuesta a admitir que "no es capaz de reconocer sus propios errores." La realidad nos sitúa más en el plano de estar más raudos en reconocer las equivocaciones de los demás que las propias. Tal vez en otros contextos esto no tenga una trascendencia muy amplia, pero cuando nos referimos al mando, a la dirección de personas, encontramos que esta capacidad para asumir lo que ha ido mal representa una fuente inestimable de aprendizaje por el ejemplo. Una definición operativa de la autoestima tiene en cuenta este concepto, pues la autoestima adecuada comprendería esa habilidad para premiarnos por lo que haceos bien y la capacidad de aprender de lo que no hacemos tan bien. Es decir, de no machacarnos por los errores. ¿Por qué este enfoque?
Cuando el mando valora el error como un inconveniente, como "algo que no debería ocurrir", está perdiendo una oport1nidad de oro. Buena parte de nuestro aprendízaje en la vida viene de la mano de los errores. Sin la existencia de errores el mundo no sería tal y como lo conocemos. La segunda parte del progreso es no quedarse en el error, sino evaluar posibles alternativas de solución y no cejar en el empeño aunque estas no funcionen como esperamos. Por lo tanto, necesitamos equivocarnos para progresar.
En este sentido, hay mandos que, cuando se produce un error, transmiten a sus subordinados un mensaje de doble vínculo. Por un lado, llega el mensaje de "no pasa nada, todos nos equivocamos" y, por otro, mensajes más o menos velados de reproche por lo ocurrido, generando sentimientos de culpa en los empleados objetivo.
Los mensajes de doble vínculo son un arma letal en manos de un mando carente de habilidades de dirección de personas.
El origen de estos mensajes se encuentra fuertemente arraigado en las creencias y actitudes del mando en relación a cómo debe ser la dirección de personas y a cómo debe ser su funcionamiento. Resumiendo. Este tipo de mandos han aprendido una serie de conceptos y frases vacías sobre dirección que repiten como loros, pero que ni saben lo que dicen ni se creen lo que dicen. Aquí nace  la disonancia cognitiva. Por muy bien que te aprendas un papel, tarde o temprano se sabe que solo es una  representación. Un mando que no contemple el error como un "trabajador" más bajo su dirección, verá mermado el rendimiento de su equipo por varias razones:
  • Desorienta al equipo transmitiendo mensajes contradictorios, que lo único que hacen es que pierda credibilidad.
  • Pierde la oportunidad de emplear el error como una fuente inestimable de aprendizaje.
  • No transmite la cultura de que equivocarse permite la creación y desarrollo de nuevas alternativas o de nuevos enfoques al problema.
  • Inculca en su equipo la idea del éxito sobre todo, no fomentando la creatividad, la innovación y la espontaneidad (el equipo sólo piensa en ideas, alternativas o soluciones "buenas" = exitosas, con lo que filtra otras posibilidades que pueden ser valiosas).
  • No fomenta la autoestima en el equipo de trabajo.
Muchos mandos no están preparados para trabajar con los errores. No saben cómo gestionarlos y transformarlos en oportunidades para el éxito. Esta es una habilidad inestimable en un mando. 

jueves, 2 de enero de 2014

COMPORTAMIENTO FRENTE A UN TRABAJADOR/MANDO NARCISISTA

Todas estas indicaciones deben adecuarse a la situación concreta que se está viviendo. Lo más importante es que, diga lo que diga un sujeto de estas características, NUNCA hay que tomárselo como algo personal; si no, estaremos perdidos. Cualquiera de estas formas de actuar puede que no funcionen bien en un contexto determinado, por lo que siempre hay que se cautos. Recordemos que al narcisista no le gusta perder, y que no nos lo perdonará si nos enfrentamos directamente o le hacemos pa
recer ridículo delante de los demás.
1.    Nunca te muestres en desacuerdo con un narcisista o le contradigas.
2.    No tratar de intimar con él/ella o compartir información personal.
3.    Intenta mostrarte gratamente impresionado con cualquier atributo que le importe, pero sin ser aduladores (por ejemplo, sus logros personales, su apariencia, etc.).
4.    No hacer comentarios que puedan afectar directa o indirectamente la imagen del narcisista, su poder, su juicio superior, habilidades, capacidad o logros profesionales. Frases erróneas son las que empiezan con: “…has pasado por alto…, aquí te has equivocado…, no sabes que…, tú no estuviste ayer aquí, por lo tanto…”. Recordar que el narcisista reacciona muy mal cuando nota que pones restricciones a su libertad. Los narcisistas tienen tendencia a ver  los demás como extensiones de sí mismos, lo que se acentúa en el caso de que el narcisista sea un mando.
5.    Resulta muy conveniente limitar el tiempo que pasamos con un narcisista y utilizar ese tiempo con otras personas que pueden darnos lo que realmente necesitamos.
6.    Es importante tener expectativas realistas. Uno puede llegar a sentirse incluso bien cuando se encuentra cerca de un narcisista, pero hay que tener claro que el sujeto narcisista sólo será capaz de proporcionarnos  un determinado nivel de apoyo emocional, ya que carece de la importante gama de emociones que nos hacen humanos. Si el compañero de trabajo es narcisista, pero brillante en su trabajo, podemos pedirle consejo. Sin embargo, no pensemos en él/ella para buscar consuelo cuando tenemos un revés personal o profesional.
7.    Aceptar las limitaciones. Si esta persona es importante para ti, y tú eres importante para ti mismo, necesitas aceptar su narcisismo. Deja de pedirle el apoyo o la atención que es incapaz de dar. No hacerlo así, sólo hará que nos frustremos y nos enfademos, lo que hará que la relación se deteriore.
8.    Definir nuestra valía desde otra perspectiva. Idealmente, la propia valía se debe construir desde dentro y no tanto desde fuera. Sin embargo, hay muchas personas para las que la propia valía se desarrolla con más fuerza cuando otras personas afirman su existencia valorándolos como personas. No tenemos que dirigirnos a un narcisista para buscar este tipo de apoyo (que será incapaz de darnos). Debemos comprender que, aunque confiemos en esa persona, será incapaz de valorar en su justa medida lo que hemos compartido con él/ella.
9.    No esperes agradar a un narcisista. Debido a que tiene un ego inmenso, siempre nos mirará como seres algo inferiores. Podemos intentar ganarnos su favor, pero lo que nuca conseguiremos es impresionarlos o satisfacerlos de alguna manera.

10. Aprender a escuchar. El narcisista demandará toda nuestra atención, pudiendo enfadarse o mostrarse frío con nosotros si no lo hacemos. Todo tiene un límite, y si el narcisista que conocemos solicita nuestra atención en un momento que no podemos dársela, no debemos ceder. Si planeamos mantener una amistad con una persona narcisista debemos prepararnos para largas charlas de autobombo.
11. Presentar las críticas constructivas en términos conciliadores. Los narcisistas nunca aceptan la crítica directa. Si lo hacemos, posiblemente logremos solamente que piense que estamos celosos o somos desagradables, con lo que no tendrá en cuenta nuestra opinión. Hay que evitar humillarle, aunque tengamos la tentación. Tenemos que intentar enfocar las cosas de forma que el narcisista crea que tiene el control de la situación.
12. Guardar silencio y sonreír. Si la persona narcisista con la que tenemos que lidiar diariamente es nuestro jefe y nos vemos incapaces de estar halagándole continuamente, la opción alternativa es mantener la calma y quedarnos callados. Seguramente no nos ganaremos el favor de un narcisista teniendo la boca cerrada, pero nuestra pasividad puede dar la impresión de estar de acuerdo.
Hemos de aprender a no meternos en batallas que no podemos ganar, y los trastornos de personalidad de este tipo se mueven en el conflicto mucho mejor que nosotros. En caso de que la situación llegue a situaciones insostenibles, lo mejor es ir recogiendo pruebas de todo tipo para poder argumentar frente a quien sea el responsable último. Eso sí, si vamos a litigar contra un narcisista debemos tener muy claro que no habrá nada que le detenga, pues le estamos dando directamente en la línea de flotación de su patología.